Opinie

Geschreven door Dick Stegeman, gastcolumnist van ihomer.nl 

De vorige column over verandermanagement heeft, zoals ik ook gevraagd had, nogal wat reacties teweeg gebracht. Natuurlijk ben ik blij met het grote aantal mensen die zich kunnen vinden in mening, ook wel visie genoemd. Opvallend was ook dat veel mensen refereerden naar het model waarbij een krachtige leider de weg wijst en de medewerkers op inspirerende wijze weet mee te krijgen. Oftewel het centraal stellen van een top-down benadering in tegenstelling tot de bottom-up benadering zoals die door mij is beschreven. Met als belangrijkste reden dat in tijden van crisis krachtig leiderschap en centrale sturing het meest effectief is.

In de oude economie wordt uitgegaan van deze inspirerende en visionaire leider die zijn toekomstbeeld met verve weet over te dragen aan zijn volgelingen, de medewerkers. Hij zet de stip op horizon en weet met inspirerende toespraken en proza de organisatie in beweging te krijgen om dat einddoel te bereiken. Veel organisaties geloven hierin en bijna elke organisatie hanteert dit model. De "top" die de visie en de strategie bepaalt en de "bottom" die het moet uitvoeren. De leider die de organisatie als verlengstuk van hemzelf inzet en waar controle een belangrijk instrument is. Hij weet wat goed is voor de organisatie en bepaalt ook hoe het moet gebeuren.

In de nieuwe economie wordt uitgegaan van het principe van zelfsturende teams en samenwerking op basis van aanvulling en sterkte. Hier is de leider niet degene die zijn eigen visie en strategie op de voorgrond zet, maar degene die goed luistert en de mening van de groep weet te bundelen en neer te zetten. Hij is degene die zich ten dienste van de groep opstelt, zodat zij hun kwaliteiten optimaal kunnen benutten. Zonder daarbij de uitgangspunten van de organisatie uit het oog te verliezen. Naast zich dienstbaar opstellen is het bewaken van die doelstellingen en kaders de belangrijkste taak van de nieuwe leider. Hij bewaakt daarmee de cultuur en het imago van de organisatie en daarmee het bestaansrecht ervan.

Twee modellen, die elk hun voor- en nadelen hebben. Hoewel, de managementboeken van tegenwoordig een hevige voorkeur voor het tweede model vertonen, denken nog veel mensen dat in tijden van oorlog het eerste model de voorkeur verdient. En is een grote organisatiewijziging niet hetzelfde als oorlogstijd? En moeten dan niet de krachtige leiders opstaan die het volk de weg naar vrijheid wijzen? Dat is ook hoe veel leiders het voelen. Nu komt het erop aan om leiderschap te tonen en mijn visie uit te dragen en te implementeren. En zij die niet mee willen doen vallen af. Machogedrag van de eerste orde.

Als wij terugkijken naar de Tweede Wereldoorlog zien wij verrassend genoeg ook deze twee modellen terug. De geallieerden die werkten volgens met hiërarchische model, waarbij de legertop de opdrachten verstrekte en de manschappen ter plaatse ze exact uitvoerden. Het Duitse leger daarentegen had al snel door dat manschappen ter plaatse een grotere keuzevrijheid nodig hadden. Niet zozeer in het doel van de actie, want die was helder en stond vast, maar wel in de manier waarop dat doel bereikt moest worden. Zij konden ter plaatse eigen keuzes maken, waardoor zij beter konden inspelen op de situatie en lokatie. Nu is pas duidelijk hoe effectief het Duitse leger was. De geallieerden hebben alleen door de enorme overmacht aan manschappen en materieel kunnen winnen van de Duitsers. In alle andere opzichten was het Duitse leger verreweg superieur aan de geallieerden.

Dus ook in tijden van crisis is het nieuwe denken goed te hanteren. Natuurlijk moeten er kaders gezet worden en moeten de kernwaarden van de organisatie bewaakt worden. Maar de echt krachtige leider leidt het proces en laat de invulling over aan het team. Hij, of zij natuurlijk, weet met enthousiasme mensen mee te krijgen in het denkproces en daarmee het draagvlak te vergroten. Hij gebruikt de kennis en kunde van de manschappen ter plaatse om de juiste keuzes te maken om het gestelde doel te bereiken. Hij gebruikt de verandering om het team zelfbewuster te maken, zodat zij sterker uit de strijd te voorschijn komen.

Uiteindelijk gaat het erom om in deze tijden van verandering de aandacht te geven aan het vormen van een strijdmacht in plaats van het voeren van een machtsstrijd. Een echte leider kan daaraan zijn eigen ideeën ondergeschikt maken en zijn energie en tijd besteden aan het formeren van het team.